So finden Unternehmen 2026 einen Marktführer

Die Suche nach dem richtigen CEO ist komplexer geworden. Geopolitische Volatilität, politische Polarisierung, wirtschaftliche Unsicherheit, technologische Fortschritte und Lieferketten-Schocks setzen sowohl die Suchenden als auch die Gesuchten unter Druck. Vorstände müssen ihre Nachfolgepläne ständig aktualisieren, um mit dem Schritt zu halten, was Constantine Alexandrakis, CEO von Russell Reynolds Associates, als „die Gewissheit der Unsicherheit“ bezeichnet.

Ein häufiges Missverständnis über Headhunter ist die Annahme, sie seien wie olympische Eiskunstlauf-Juroren, die entscheiden, wer der Beste ist. „Das sind wir nicht“, sagt Tom Monahan, Chief Executive der Executive-Search-Firma Heidrick & Struggles. „Wir arbeiten mit Kunden zusammen, die eine Besetzung für ein Theaterstück suchen. Sie fragen nicht einfach ‚Wer ist der Beste?‘, sondern ‚Wer ist der Beste für dieses Unternehmen, dieses Team?‘“

Während aktuelle Daten darauf hindeuten, dass das Rekordniveau des CEO-Wechsels der vergangenen zwei Jahre allmählich stabilisiert, eilen Vorstände weiterhin damit, ihre Anforderungen an Führungskräfte zu aktualisieren. Executives wurden früher hauptsächlich auf Basis ihrer bisherigen Leistungen eingestellt. Doch heute fordern Vorstände zunehmend Nachweise für „weiche“ Kompetenzen, die schwieriger zu bewerten sind.

Neue Anforderungen an Führungskräfte

Alexandrakis sagt, dass die Liste der Themen auf den Schreibtischen von Führungskräften viel länger und komplexer sei als in der „strukturierteren, vorhersehbareren Umgebung“ vor zehn Jahren. Vorstände suchen nach Merkmalen wie Systemdenken – der Fähigkeit, komplexe ineinandergreifende Probleme zu analysieren –, Neugier, Anpassungsfähigkeit, Antrieb, Widerstandsfähigkeit und sozialer Intelligenz sowie Selbstkenntnis und Klarheit der Zielsetzung.

Er betont die Notwendigkeit von „Katalysator-CEOs“ – dem Thema seines neuen Buches. Anstatt als dominante Befehlshaber zu agieren, bauen diese Führer Teams auf und „verteilen systematisch die Macht, geben diese Autorität ab und dienen als Energiequelle für alle Teile der Organisation“.

Aileen Alexander, die die in Philadelphia ansässige DSG Global leitet, sagt, „der Drehknopf sei für CEOs hochgedreht worden“, wobei sich „das Tempo, die Intensität und die Geschwindigkeit“ der Veränderung erhöhe. DSG, gegründet 1974 als Diversified Search Group, um die geschlechtsspezifische Lücke unter Executives zu schließen, habe das „Drehbuch“ von vor einem Jahrzehnt umgekehrt. Heute werde mehr Wert auf die menschlichen Fähigkeiten von Führungskräften gelegt, wie kritisches Denken, gepaart mit der Fähigkeit zu entschlossenen Handeln.

KI verändert die Personalauswahl

Traditionelle Methoden wie psychometrische Tests sind weiterhin Teil des Werkzeugkastens der Headhunter, aber Alexandrakis sagt, dass Firmen sie heute konsistenter und integrierter einsetzen als noch vor 15 Jahren. Heute fügen die größten Headhunter oft Simulationen und Szenariotests hinzu, die von KI angetrieben werden.

In der Vergangenheit waren die Möglichkeiten, wie sich ein fiktives Szenario – etwa ein Cyberangriff, ein Industrieunfall oder eine politische Kontroverse – entwickeln könnte, durch die verfügbare Technologie begrenzt. „Ich würde Ihnen ein Memo geben, Sie würden das Memo lesen … und am Ende einer einstündigen Sitzung hätten wir zwei, drei oder vier Szenarien erkundet“, sagt Monahan.

Heute nutzen Heidrick und seine Wettbewerber „immersive Simulation …, um dem Beobachten eines Führers im Akt der Führung näher zu kommen, als wir es historisch je konnten“. Die KI simuliert nicht nur Anrufe von Aufsichtsratsmitgliedern, Medien oder lokalen Politikern, sie kann auch „eine nahezu unendliche Anzahl“ möglicher Follow-up-Szenarien aufrechterhalten.

Laut Alexandrakis hilft die Kombination von Simulationen mit Interviews und Persönlichkeitsbewertungen dem Vorstand und seinen Beratern, „vollständig zu verstehen, wie die weichen Kompetenzen dieser Person unter Druck reagieren, wie sie Ergebnisse liefern, wie sie Werte schaffen und wie sie Beziehungen aufbauen“.

Menschliches Geschäft bleibt Kern

Gary Burnison von Korn Ferry sagt, es gelte immer noch, dass man „für das, was man geleistet hat, eingestellt und für das, wer man ist, gefeuert wird“. Die Analyse der Datenbank des Unternehmens lege nahe, dass die besten Führer „sehr aufgabenorientiert und handlungsorientiert“ beginnen und sich zu „sehr kreativen, komplexen Denkern“ entwickeln. Die Fähigkeit, weiterhin zu lernen, wie man sich verändert, sei heute der „wichtigste Prädiktor“ für Führungserfolg.

KI macht den Such- und Analyseteil des Geschäfts schneller und effizienter. Sie hilft Beratungsunternehmen, unsichtbare Muster in ihren Datensätzen von Jobs und Kandidaten zu erkennen und Kandidatenprofile schneller zusammenzustellen. „Es hat Kapazitäten freigesetzt, um viel mehr Einblicke und Perspektiven zu bieten“, sagt Alexander.

Die Führungskräfte der Search-Firmen sind sich jedoch einig, dass Executive Search ein „menschliches Geschäft“ bleiben wird, das auf Unterscheidungsvermögen, Bewertung und Urteilsvermögen basiert und dessen Kern Face-to-Face-Interviews bilden. „Ich glaube nicht, dass wir zu transaktionsbasiertem, algorithmengestütztem Hiring wechseln werden“, sagt Alexander.

Burnison sieht eine symbiotische Beziehung zwischen der Technologie und den menschlichen Beratern voraus. „Wir werden uns nicht selbst disintermediieren. Wird die derzeit stattfindende technologische Veränderung die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändern? Absolut. Aber das war schon immer so.“

KI könnte sogar dazu beitragen, dass Search-Berater sensibler gegenüber ihren Kunden werden. Bei Heidrick half Monahan beim Design eines KI-Agenten, den er mit den Profilen von 15 oder mehr der wichtigsten Interessengruppen eines CEO programmieren kann. Er bittet den Agenten, „ein 360-Grad-Bild der Drucksituationen zusammenzustellen, denen der Kunde wahrscheinlich gegenüberstehen wird“. Das Ergebnis: „Ich bin tatsächlich zu einem einfühlsameren Kundenberater geworden.“