UniCredit-Rezept für Commerzbank: Kulturschock droht bei Übernahme
Orcels harte Kostendisziplin hat UniCredit transformiert – doch bei der Commerzbank könnten Kultur und Widerstand die Umsetzung massiv erschweren.
UniCredit-Chef Andrea Orcel hat einen klaren Plan für die Commerzbank: Kosten senken, Hierarchieebenen abbauen und das Umsatzwachstum forcieren. Diese Formel hat das italienische Geldhaus in eine der profitabelsten Banken Europas verwandelt. Doch Interviews mit mehr als einem Dutzend aktueller und ehemaliger UniCredit-Führungskräfte zeigen, warum eine Replikation bei der deutschen Bank weitaus schwieriger sein könnte.
Orcel erklärte im vergangenen Monat, dass die Commerzbank seinen Plan ab Januar übernehmen soll, nachdem er sich 48% der Anteile an der deutschen Bank gesichert hatte. Konkret sieht der Plan vor, die Kostenbasis des Frankfurter Instituts um 1,3 Milliarden Euro zu senken – das entspricht einem Fünftel der Gesamtkosten. Bis 2029 oder 2030 soll die Commerzbank dabei von der deutschen UniCredit-Einheit getrennt bleiben.
Das feindliche Übernahmeangebot hat bereits Belegschaft und Management verprellt, so die deutsche Aufsicht. Auch die Aufseher der Europäischen Zentralbank (EZB) warnten, dass die Integration herausfordernd und langwierig sein werde. In einer vorläufigen Bewertung fand die EZB zwar keine Gründe für eine Blockade der Übernahme, hob jedoch ausdrücklich den schwierigen Integrationsprozess hervor – erschwert durch kulturelle Unterschiede und die durch das feindliche Gebot entstandenen Spannungen.
Orcels Umbau bei UniCredit: Radikal und effektiv
Seit seinem Amtsantritt als CEO im Jahr 2021 hat Orcel, ein ehemaliger Investmentbanker der UBS, die Belegschaft bei UniCredit um ein Fünftel reduziert. Er verkleinerte die zentralen Konzernteams, die er als „aufgeblähtes Zentrum" bezeichnete, unter anderem durch die Versetzung hunderter Mitarbeiter in die Filialen, um den Vertrieb zu stärken. In einem Prozess, den die Bank als „De-Layering" bezeichnet, reduzierte UniCredit die Anzahl der Managementebenen zwischen Führungsebene und kundennahen Positionen von neun auf vier.
Die Zahl der Organisationseinheiten sank von rund 11.500 Ende 2020 auf etwa 6.400. UniCredit gab im Juli bekannt, dass die Kosten für „Nicht-Geschäftsfunktionen" – mit Ausnahme der Digitalsparte – fünfmal stärker gesenkt wurden als die Gesamtkosten. Mehrere Quellen bestätigten, dass umsatzgenerierende Rollen intern deutlich höher geschätzt werden als Unterstützungsfunktionen.
Das Ergebnis dieser Strategie ist beeindruckend: Unterstützt durch höhere Zinssätze und strikte Kostenkontrolle hat UniCredit die Aktionäre mit Ausschüttungen aus Rekordgewinnen bedacht. Der Aktienkurs hat sich seit Orcels Ankunft verzehnfacht – etwa das Dreifache des Anstiegs im europäischen Bankensektor. Mit einer Aufwands-Ertrags-Quote (Cost-to-Income-Ratio) von 34% liegt UniCredit gleichauf mit dem italienischen Konkurrenten Intesa Sanpaolo (36%) – beide weit unter dem Durchschnitt von 55% für EZB-beaufsichtigte Banken.
Interne Spannungen und ein anderer Managementstil
Führungskräfte berichten jedoch, dass die unnachgiebige Disziplin intern zu erheblichen Spannungen geführt hat. Eine Führungskraft auf mittlerer Ebene beschrieb die Kostendisziplin als so streng, dass sie eher zu einer Bank in der Krise zu passen schien als zu einem Institut, das Rekordausschüttungen leistet. Dutzende langjährige Führungskräfte haben das Unternehmen verlassen, die Fluktuation an der Spitze ist hoch.
Orcel brachte die Denkweise großer US-Investmentbanken mit: Top-Performer werden reich belohnt, hochbezahlte schwächere Mitarbeiter hingegen entlassen – so eine amtierende UniCredit-Führungskraft gegenüber Reuters. Dieser Ansatz unterscheidet sich fundamental vom Stil des Konkurrenten Intesa Sanpaolo, der für Arbeitsplatzsicherheit bei gleichzeitig gedeckelten Gehältern bekannt ist. Bankenaufseher beobachten zudem, ob Kontrollfunktionen wie Compliance und Risikomanagement im Zuge der Kostensenkungen noch ausreichend besetzt sind.
Commerzbank: Andere Ausgangslage, andere Herausforderungen
Kilian Huber, Professor an der Chicago Booth, warnt vor den Grenzen von Orcels Ansatz. „Die Herausforderungen, vor denen er nun steht, betreffen das Management von Kultur- und Übergangsprozessen über viele Jahre hinweg", sagte Huber und prognostizierte einen „gewissen Kulturschock" bei der Commerzbank. Er betonte zudem, dass Orcel andere Fähigkeiten benötigen werde als das finanzielle Geschick, das ihm geholfen hat, die Kontrolle über die deutsche Bank zu erlangen.
Das Geschäftsmodell der Commerzbank, das auf langfristigen Kundenbeziehungen basiert, ist laut Huber kostspieliger als das der UniCredit, die ihre Bankprodukte standardisiert hat, um sie in großem Umfang anzubieten. „Darauf müssen sie achten. Das ist eine große Herausforderung", sagte er. Orcel hat versprochen, die Kosten der Commerzbank bis 2030 auf 37% der Erträge zu senken – derzeit liegt die Quote bei rund 50%.
Zum Vergleich: Bei UniCredit übernahm Orcel 2021 eine Bank, die bereits aus einer fünfjährigen Umstrukturierung unter Jean-Pierre Mustier hervorgegangen war und deren jährliche Betriebskosten bereits auf 52% der Erträge gesenkt worden waren. Orcel drückte diese Quote um weitere 18 Prozentpunkte nach unten und senkte die annualisierte Kostenbasis um zusätzliche 470 Millionen Euro – während die Erträge gleichzeitig kräftig stiegen. Bei der Commerzbank fehlt diese Vorarbeit, und der politische sowie kulturelle Widerstand ist von Beginn an deutlich größer.