KI in der Rechtsbranche: Psychologie hilft gegen Angst
Anwälte fürchten KI – doch Verhaltensforschung und gezielte Schulungen können helfen, diese Hürde zu überwinden.
Die Einführung von Künstlicher Intelligenz in der Rechtsbranche ist längst keine ferne Zukunftsvision mehr – sie ist Realität. Doch während Kanzleien und Rechtsabteilungen weltweit KI-Tools so schnell wie möglich integrieren, bleibt eine entscheidende Frage oft unbeantwortet: Was macht dieser Wandel mit den Menschen, die täglich damit arbeiten müssen?
Justin North, Gründer von Pickering Pearce, einer auf Verhaltensforschung spezialisierten Beratung für die Rechtsbranche, bringt das Problem auf den Punkt. „Ein Anwalt könnte denken: Ich habe acht Jahre gebraucht, um das zu lernen, und früher habe ich etwa acht Tage für die Arbeit benötigt, die ich meinem Mandanten in Rechnung gestellt habe, aber dank KI dauert diese Arbeit jetzt nur noch acht Minuten", sagt North. Diese drastische Veränderung des Arbeitsalltags löst tiefgreifende psychologische Reaktionen aus – von Selbstzweifeln über das Hochstapler-Syndrom bis hin zur Unsicherheit, wie man den eigenen Wert gegenüber Mandanten und Kollegen kommunizieren soll.
„Kanzleien sprechen oft über KI im Hinblick auf die Produktivität, aber es wird viel weniger Zeit darauf verwendet, über die psychologischen Auswirkungen zu sprechen", betont North. Dabei ist genau dieser Aspekt entscheidend für eine erfolgreiche Einführung neuer Technologien im Berufsalltag.
Ungleichmäßige Einführung als zentrales Problem
Clara Garfield, Leiterin der Beratung für Rechtsabläufe (UK und EMEA) bei der globalen Anwaltskanzlei Herbert Smith Freehills Kramer, beobachtet eine charakteristische Dynamik: Die Kräfte, die den KI-Einsatz vorantreiben, wirken sowohl „Top-down" von der Führungsebene als auch „Bottom-up", da viele Anwälte eigenständig mit KI experimentieren. „In der Mitte befinden sich die Menschen, die Gefahr laufen, abgehängt zu werden", sagt sie.
Um dieser ungleichmäßigen Einführung entgegenzuwirken, entwickelte ihr Team den sogenannten GenAI Persona Builder. Das interaktive digitale Tool bewertet die Einstellung von Mitarbeitern zur generativen KI und weist ihnen eine von acht „KI-Persönlichkeiten" zu – vom „AI Champion", der ständig neue Anwendungen entdeckt, bis hin zur „AI Cautious"-Persönlichkeit, die instinktiv stärker auf ethische und rechtliche Risiken achtet. Führungskräfte erhalten ein anonymisiertes Dashboard, das zeigt, wo Engagement stark ist und wo gezielte Unterstützung nötig wäre.
Will Marien, Mitbegründer der Positive Group, einer auf Verhaltensforschung spezialisierten Beratungsgesellschaft, unterstreicht die Bedeutung von Führungsklarheit. Interviews mit 16 Führungskräften namhafter Anwaltskanzleien zeigten: Die Kanzleien, die am zuversichtlichsten mit KI voranschreiten, verfügen nicht zwingend über die fortschrittlichste Technologie. Entscheidend war vielmehr, dass Führungskräfte klar kommunizierten, wo KI und wo der Mensch Wert schöpft, Vorbilder förderten und diszipliniertes Experimentieren ermöglichten.
„Sinn und Zweck sind dabei so wichtig", sagt Marien. „Das Risiko besteht darin, dass man Angst und Furcht im System behält."
Accenture setzt auf globale Schulungsoffensive
Christina Demetriades, Global Client Experience Lead beim professionellen Dienstleister Accenture, wählte in ihrer früheren Rolle als Group Operating Officer bei Accenture Legal einen direkten Ansatz. Sie entwickelte in Zusammenarbeit mit der unternehmensinternen Abteilung für Verhaltensforschung das Schulungsprogramm „Legal Learning Labs" – für ein Team von 3.300 Rechtsexperten. Accenture hatte 2023 angekündigt, drei Milliarden US-Dollar in KI zu investieren.
Eine spezielle Schulungssitzung fand weltweit am selben Tag statt. Der Neurowissenschaftler Ian Robertson, Autor des Buches „How Confidence Works", half bei der Gestaltung des Tages, der Vorträge, aktive Teilnahme und persönliche Reflexionen über KI-Ängste auf allen Mitarbeiterebenen umfasste. „Wir haben ihnen beigebracht, wie man Prompts schreibt und wie man einen KI-Agenten baut, aber das war zweitrangig", erklärt Demetriades.
Die Erfahrung habe gezeigt, wie rasant sich die Entwicklung vollzieht: „Ich glaube nicht, dass wir damals geahnt haben, wie schnell sich die Dinge entwickeln würden", sagt sie. North von Pickering Pearce fasst die menschliche Dimension des Wandels treffend zusammen: „Wir vergessen, dass es in Zeiten revolutionärer Veränderungen völlig natürlich ist, dass sich einige von uns auf das konzentrieren, was wir zu verlieren glauben, bevor wir sehen können, was wir gewinnen."